jueves, 7 de febrero de 2013

Crisis y cambio


La crisis es una ruptura en la continuidad de una estructura. De
acuerdo a cómo ésta sea reparada serán su expansión o su retracción.
Además, la resolución marcará el estilo en que esa estructura
estará preparada para enfrentar las inevitables próximas crisis.

DEFINICIONES, CAUSAS Y EFECTOS
Los seres humanos, los grupos y las organizaciones no evolucionan de manera lineal sino a través de crisis y resoluciones. Y a su vez, toda estructura tiende a restaurar la continuidad de sus procesos y la integridad del sistema.
En un momento determinado, una aceleración golpea de modo lineal, a la manera de un estímulo hiperintenso o de una suma de estímulos que la estructura no puede absorber ni diluir: la Red se quiebra, generando
diferentes reacciones según la calidad, intensidad y duración del
impacto. También, según el momento y la fortaleza de cada estructura.
En cualquier crisis se quiebran la continuidad del tiempo y también del
espacio. A veces se origina en factores internos y otras en externos,
pero siempre comprometerá tanto el interior del sistema como su relación con lo externo.
Son crisis las pérdidas y separaciones, las experiencias traumáticas, el
quiebre de los parámetros o escenarios conocidos. Al generar diferentes
modos de ruptura, se activan diversos recursos para restablecer la
integridad perdida: recursos restauradores y creativos, o bien empobrecedores y rigidificantes.
Ante una crisis, se bloquean los dispositivos habituales que aseguraban
el equilibrio del sistema, y se desbloquean la inestabilidad y lo imprevisible. Pero, a la vez, se activan las potencialidades de crecimiento, innovación y cambio. Entre la ruptura y la nueva integridad, se podrá desplegar una nueva Red.
Ante cada crisis se puede intentar regresar a estados anteriores, o experimentar creando nuevos estilos de expresión, de invención, de relación.
Se atraviesan fronteras y límites, se generan atajos, puentes, túneles,
pasadizos secretos.
Al romperse las estructuras formales se activan los fenómenos en Red,
en particular las conexiones aleatorias. Se ponen en juego el ingenio, la
solidaridad, las soluciones inéditas y poco convencionales. Se crean
nuevos vínculos. A veces son las mismas personas las que se vinculan
desde otros lugares o roles.
El sistema se vuelve coyunturalmente caótico, y los riesgos son paralizarse o entrar en confusión. Trabajar en Red implica sumergirse en el caos para capturar los lazos sueltos y reorganizar las conexiones, resistiendo a la tentación de regresar al orden previo.
Basta observar lo que pasa en un accidente, aun insignificante, como
puede ser un corte de luz. Durante esa situación inesperada, se modifican las jerarquías y los roles, aparecen líderes naturales, los que mandan dependen y los que dependen lideran.
Lo notable es que si eso sucede en un grupo ya consolidado, ciertos
cambios de roles van a transformar el equilibrio de los vínculos, produciendo un reordenamiento espontáneo de los links de la Red.
Un líder en Red es capaz de reconocer que se está viviendo una situación especial e inédita. Así, no solo permite que se activen los recursos de su propia Red y de la Red del equipo, sino que detecta y acepta liderazgos espontáneos alternativos.

LA RESTAURACIÓN LINEAL: DE LOS MECANISMOS
DE EMERGENCIA A LOS DE LARGO ALCANCE
El individuo o la organización expuestos a una crisis tienden a utilizar
dos series de mecanismos: los de emergencia y los de largo alcance.
Generalmente, se activan primero los de emergencia para preservarse
de la desintegración. Al igual que en una guerra, se trata principalmente
de reacciones defensivas.
Pero esas condiciones especiales tienen que ser acotadas en el tiempo y en el espacio: mantener la presión cuando acabó la crisis ahoga y mata la Red.
Al comienzo, la Red se restablece soldando algunas conexiones a la
manera de un nudo, para intentar contener la difusión de la crisis. Se
restablece así la conectividad, manteniendo ideas y proyectos consolidados, pero esa zona anudada ya no podrá ser utilizada para nuevas conexiones, y será más vulnerable en los próximos movimientos críticos, con mayor riesgo de volver a quebrarse.
Casi simultáneamente a las soluciones de emergencia, se inician los
procesos de restablecimiento del sistema, más lentos y específicos a las
necesidades que han quedado en déficit. Una vez compensada la crisis,
se suelen abandonar los mecanismos de emergencia y se comienzan a
reforzar y estabilizar los de largo alcance. El relevo y la transición de
unos a otros es la clave para la recuperación de un sistema.

LA DESTRUCCIÓN DE LA RED
“Los momentos de aceleración, crecimiento o intensificación repentinos
pueden afectar a una o a todas las características de un diseño.
Pueden hacer añicos toda la estructura o bien transformarla. Junto a
la alteración del ritmo con que una organización realiza sus operaciones
básicas, otro efecto de la aceleración es cortar la conexión
entre sus distintas partes, desmantelándola
en el tiempo y el espacio”.
Derrick De Kerckhove
La piel de la cultura
Si una organización es inmadura o frágil y la crisis es masiva, el riesgo
será el derrumbe. Este se produce por la pérdida de la relación entre
la estructura y el mundo externo, pero también entre su pasado, presente y futuro. Se cortan las raíces históricas, la conexión con la realidad actual y las expectativas futuras.
Allí pueden aparecer al comienzo reacciones euforizantes y negadoras
con hiperactividad estéril y autoenloquecimiento, como los comportamientos de evasión que presagian el derrumbe. Estas reacciones se muestran rápidamente ineficaces e inconsistentes.
También está la tentación de aferrarse a recursos y soluciones que ya
dieron resultado en otras oportunidades. Pero esto, si bien en parte es
valioso ya que utiliza la experiencia, lleva al riesgo de activar viejos
nudos que quizá fueron la causa de la crisis actual.
La posibilidad de reconocer semejanzas y diferencias de cada situación
permite no saturar la percepción por el reconocimiento de lo parecido.
Y no perder la oportunidad de detectar e interpretar los datos inéditos
que nos trae esta nueva crisis. Solo a partir de allí podemos procesar lo
nuevo, capitalizarlo o modificarlo.
Aunque a veces un recurso inteligente y saludable puede ser hacer
colapsar transitoriamente la Red, “achicarse” como un modo de concentrar las energías y recursos, curar a los heridos, evaluar los daños, pues de este modo será más fácil repararla.

PARCHES Y REMIENDOS
Siempre existe el riesgo de que se instalen barreras protectoras que terminan siendo cicatrices y mutilaciones de la Red: las soluciones autoritarias, la inhibición de la inventiva y la libertad, el aferramiento a los viejos paradigmas, son fracasos en la reconstrucción de la Red.
Cada vez que se reacciona linealmente, se produce una cristalización de la estructura, dejando una zona inerte y con pérdida de la funcionalidad que dará origen a visiones dogmáticas y fundamentalistas. Decía G. Bernard Shaw refiriéndose a la política: “El nacionalismo es un yeso colocado sobre la identidad quebrada de un pueblo”.
El parche tiene que ver con restablecer estructuras más rígidas que
antes, generando así una reparación con material duro en vez de tejido
vivo. En realidad toda estructura, aun en Red, con el tiempo suele cristalizar.
Por eso debemos hacer una revisión periódica de la Red.
Si la crisis se sella con soluciones engañosas o compensando con grandes y a veces costosas decisiones, la Red no se expande. Esto produce un estado general de inquietud y amenaza, con temor a la reaparición de lo que se quiere evitar, y la necesidad de mantener o repetir las soluciones grandiosas. Se crea un clima de resolución sin consistencia real.
El costo es elevado y la organización se hace pesada y pierde agilidad.
Estos mecanismos de extinción de la crisis son rígidos y precarios, la
compensación se hace cada vez más necesaria, y como su efecto es de
corto alcance, se recurre a ella nuevamente entrando en un ciclo maligno en el que la precariedad de las soluciones requiere cada vez mayores mecanismos compensatorios, que a su vez se consumen rápidamente, agotando a las personas y a la organización en esta lucha, que va abandonando otras áreas de desarrollo.
¿Pueden estos anudamientos cicatrizales volver a ser procesados más
adelante? A veces sí, pero no desde una intervención focalizada, sino
que necesitan de la revisión de toda la Red, ya que cada nudo, residuo
de crisis mal resueltas, influye en la elasticidad total del sistema.
Al contrario, cuando la Red se restaura con recursos genuinos, obtiene
mayor consistencia y perdurabilidad en el tiempo.
Algunas personas, pero también las organizaciones, parecen estar buscando la crisis continua, quizá con la esperanza de que “esta vez, voy a dar con la solución”. Esta adicción a generar crisis artificiales es apenas un intento fallido de procesar viejos conflictos para no conectarse con el verdadero cambio.


jueves, 21 de julio de 2011

martes, 4 de diciembre de 2007

Comienzo

La verdadera revolución, la que puede llegar a marcar un diferenciador en nuestro modo de vivir y trabajar, es la transformación de los procesos de pensamiento, que son el origen y el motor de la creatividad y la innovación.

Falta de tiempo, agotamiento, irritabilidad, conflictos familiares por exceso de trabajo. Hoy, los valores organizacionales tradicionales están siendo reconocidos como causantes de estrés y enfermedades.
Además, el estado mental saturado y tenso asesina la creatividad, a la vez que multiplica las decisiones erróneas con las consecuentes grandes pérdidas en los negocios.
Así y todo, nos resistimos a aflojar la presión porque seguimos con la idea de que eso nos llevaría al desorden, a la ineficiencia y al fracaso, sin ver que el verdadero riesgo de fracaso se encuentra en el funcionamiento lineal.
Entrampados en la urgencia, la competencia, la búsqueda de resultados, la agresión del ambiente, todos consideran que “la realidad es así, y hay que soportarla”.
En las empresas, los líderes son enloquecidos por los proveedores, los clientes, los nuevos impuestos, y viven al límite de su capacidad. Los mandos medios están agobiados por la presión que sus líderes y las estructuras formales ejercen sobre ellos.
Profesionales independientes, médicos, abogados, arquitectos realizan prodigios para cumplir sus diversos roles y cuentan con pocas oportunidades para conectarse con su potencial creativo.
Artistas plásticos, músicos, escritores también padecen las exigencias del estrés, con el agravante de que ellos saben –desde siempre– que, bajo presión, su creatividad se marchita.
Hasta ahora, las únicas soluciones posibles parecen ser el sometimiento hasta reventar o la búsqueda de formas alternativas de evasión, sin cuestionar el funcionamiento maligno del sistema ni atreverse a imaginar un escenario laboral de mejor calidad.
Las personas trabajan alteradas; por otro lado, la cultura empresarial ha quedado anacrónica respecto de las nuevas realidades y a la vez es ajena a las necesidades y potencialidades de su gente.
Por su parte, tanto los pensadores y educadores actuales, como los más reconocidos gurúes del management nos incitan y motivan a transformar nuestros modelos mentales. Ilusionados con el cambio, los escuchamos tratando de poner en práctica sus sabios consejos y estimulantes consignas.
Nos proponemos dejar de lado nuestros bloqueos y limitaciones, ser más audaces, creativos y entusiastas, abrirnos al juego de la innovación, salir de la locura y el estrés.
Sin embargo, apenas cerrado el libro o finalizada la conferencia, gran parte de las valiosas sugerencias se nos esfuman. Se nos pasa el efecto motivador y volvemos a encarrilarnos en el deber ser, la rutina y la falta de imaginación.
Las empresas también se plantean esquemas de capacitación novedosos, pero ya no alcanza con incorporar nuevos conocimientos, sino que es necesario un cambio de modelo que involucre a toda la organización.
Hoy, tanto el acceso a la información como la capacitación convencional igualaron las oportunidades de la gente, por lo que la verdadera diferencia radica en el ejercicio del pensamiento creativo.
En todas las disciplinas, los paradigmas han cambiado de un mundo de fronteras a un mundo de redes, y esto debiera reflejarse también en el funcionamiento de las empresas. En esta transición, algunos líderes más lúcidos reconocen los riesgos y los costos de seguir trabajando con un viejo modelo en un nuevo escenario.

EL UNIVERSO DEL EXCESO Y LA INMEDIATEZ: UN MUNDO EN RED
El mundo actual –cada día más complejo – hace difícil la percepción de los hechos, la selección e interpretación de los datos y la toma acertada de decisiones.
Toda la información está a nuestra disposición y las comunicaciones se producen en tiempo real. Sin embargo, el abismo entre lo que sabemos y lo que ignoramos se agiganta minuto a minuto. Por otro lado, resulta prácticamente imposible recoger y analizar toda la información disponible antes de tomar una decisión, y llegar a tiempo antes de que la mayor parte de los datos pierda vigencia. Y más aún: ¿estamos realmente conectados cuando nos intoxicamos de información? Probablemente no. Estamos, eso sí, “enchufados”, que no es lo mismo.
¿Cómo navegar por el mundo virtual y por el mundo real? ¿Qué hacer para no ser arrasados por el exceso y la velocidad? ¿Cómo resistir a la peligrosa tentación de aislarse para protegerse?
Estamos viviendo una transición, en la que necesitamos encontrar un modo nuevo de armonizar nuestros talentos y valores. Son tiempos de creación de espacios intermedios entre los esquemas tradicionales y los nuevos paradigmas.
Tiempos de integración de la diversidad: los valores de Oriente y
Occidente, los paradigmas científico y artístico, las aptitudes intelectuales y emocionales, el ámbito personal y el laboral.
Lo notable es que esta visión compleja de la realidad –que siempre fue una característica de los grandes creadores – hoy es indispensable para todos los que vivimos en el mundo de las redes.
Existe un modo de comprender estas nuevas formas de presentación de la realidad, un modo mejor de procesar este universo abierto, interconectado y en constante fluir: el Pensamiento en Red.
El Pensamiento en Red es un modelo transdisciplinario que integra avances recientes de la psicología, las neurociencias, la sociología, la teoría de las redes complejas y las nuevas teorías de la comunicación.
Este modelo, a la vez que explica cómo opera el pensamiento creativo, permite un entrenamiento que modifica las estructuras mentales procesadoras de las ideas.
El Pensamiento en Red es la exploración, activación y utilización de un pensamiento integrador que permite estar a la vez imaginando y realizando, reflexionando e interactuando con los otros y con el mundo.

LA CREATIVIDAD ES UN ESTADO DE LA MENTE
Todos registramos que existen momentos en los que somos más creativos, o detectamos condiciones especiales en las que se nos ocurren mejores ideas. Sin embargo, pocos sabemos con qué modelo mental estamos operando cuando creamos ni qué está pasando cuando estamos bloqueados, “vacíos de ideas”.
Podemos reconocer la genialidad en la obra de los grandes creativos, pero pocas veces conocemos las herramientas con las que trabajan en su actividad cotidiana.
Sin embargo, hoy se sabe notablemente más acerca de la ingeniería de los procesos mentales y de cómo desarrollar funciones que antes considerábamos talento innato de unos pocos o educación privilegiada de otros.
Hemos atravesado la era de la industria, el capital y la información.
Estamos transitando la era de la creatividad. Y sabemos que una mente creativa no se obtiene como derivado de las materias primas, ni se produce en la tierra, ni se genera por movimientos financieros. Tampoco se logra con la tecnología. Y, al menos hasta el momento, no se puede gestar en probetas.
A su vez, existe un nivel superior de creatividad que tiene lugar cuando esta se desarrolla en el espacio intermedio entre dos o más personas y encuentra su inspiración en el entorno: la colaboración creativa. Pensar en Red significa acceder a ese nivel de funcionamiento que lleva a las realizaciones exitosas.
Sin embargo, este delicado mecanismo puede ser dañado en condiciones ambientales que generen tensión, confusión y estrés.

LA NUEVA COMUNICACIÓN: LA CONECTIVIDAD
El poder de detentar el conocimiento se ha diluido; a partir de esta masificación de la información, el verdadero diferenciador es ahora la capacidad de los individuos de generar links originales e inéditos.
Todos los líderes de empresas leen los mismos libros de management y realizan los mismos seminarios de capacitación, sin embargo solo quienes son capaces de cruzar la información de un modo nuevo llegan a conclusiones diferentes, reveladoras e innovadoras.
Las tecnologías de la comunicación han modificado la noción de espacio, de tiempo y también la de los límites de la persona. Esto, a la vez, generó un modo de comunicación donde la Red tecnológica y la Red humana se entrelazan.
Hoy, entre lo individual y lo colectivo, debemos considerar y desarrollar lo conectivo.

LA CONECTIVIDAD DE LAS MENTES: CREATIVIDAD TRANSPERSONAL
La creatividad que lleva a la realización innovadora no acontece dentro de la mente de una persona, sino en el espacio interpersonal. El funcionamiento de los equipos de trabajo, cuando las mentes están realmente conectadas, comienza a sintonizarse potenciando la creatividad a la manera de una banda de jazz o un equipo de fútbol.
Las teorías sobre la conectividad del pensamiento nos llevan a comprender e imaginar la posibilidad de capitalizar y utilizar el saber circulante en una civilización no solo haciendo uso de la información disponible, sino fundamentalmente a través de la capacidad de entrar en sintonía con las ideas de los otros.
Así, por ejemplo, a partir del concepto de web 2.0, Internet no es simplemente un lugar del ciberespacio en donde se halla la información, sino una Red que enlaza la tecnología con la inteligencia de las personas.
La web 2.0 es la Red viva. El ciberespacio no es más un depósito descomunal de datos, sino el lugar donde se establecen las infinitas conexiones de la inteligencia colectiva. Y la Red viva somos nosotros.
Pero para ser auténticos generadores de redes, no alcanza con aportar nuestros conocimientos al gran archivo global. Necesitamos mentes inspiradas capaces de establecer conexiones inéditas entre datos diversos.
Para eso, se requiere un estado mental con conexiones “laxas”, que facilite la conectividad entre las ideas propias y las de toda la Red de inteligencias.

¿CÓMO OPERA EL PENSAMIENTO EN RED?
La educación formal, desde la escuela hasta la formación académica, nos condiciona a un pensamiento lineal, que establece sólo conexiones lógicas, secuenciales y relaciones de causa-efecto. Para esto, se suele recortar la tendencia natural de los niños a percibir y pensar en Red. Así, se nos enseña a discernir, analizar, descomponer un problema en sus diversas partes. A discriminar lo verdadero de lo falso, la fantasía de la realidad, lo posible de lo imposible, lo coherente de lo disparatado.
En esta poda, vamos mutilando nuestro pensamiento más imaginativo, intuitivo y creativo, ese que se atreve a creer y crear más allá de las reglas establecidas.
Sin embargo, ya adultos obedientes y domesticados, todavía por momentos nos sorprende encontrarnos con ese pensamiento provocador y extravagante que enriquece y amplía nuestra percepción y nuestra imaginación. El concepto de Pensamiento en Red expande el campo de otros métodos de investigación del conocimiento, porque incorpora la versatilidad y diversidad de los procesos inconscientes como fuentes inagotables de nuevos links a la Red.
Por otra parte, integra los nuevos descubrimientos acerca de las leyes que rigen el comportamiento de las redes complejas. Estas leyes se cumplen también –y esto es lo más novedoso – en las conexiones neuronales y en el estudio de los procesos de pensamiento creativo.
Investigaciones recientes han revelado que el funcionamiento neuronal está configurado por lazos ordenados, que siguen una secuencia lógica, pero también por otros lazos azarosos que funcionarían como los atajos o saltos del pensamiento característicos de la creatividad.
Lo fascinante es que estos descubrimientos nos ofrecen la posibilidad de comprender cómo funcionan las diferentes redes que nos definen como organismos vivos, pero también de operar sobre ellas para obtener determinados resultados.

PENSAMIENTO EN RED EN EQUIPOS DE TRABAJO Y EN ORGANIZACIONES
La leyenda de las grandes empresas cuenta que las ideas innovadoras han sido siempre obra de la mente iluminada de un solo individuo. Hoy eso ya no alcanza. Los desafíos son mayores y la competencia se juega principalmente en el plano de las ideas. Hace falta, por consiguiente, construir y utilizar la Red de la creatividad de todos.
Pero ahora viene el problema: cómo descubrirla y desarrollarla. En el mejor de los casos, los líderes más lúcidos son capaces de encontrar, reconocer y contratar a una persona creativa. Sin embargo, no cuentan con herramientas para percibir y utilizar el enorme potencial creativo oculto en la mayor parte de su gente, ni son capaces de registrar e identificar la cantidad de prácticas de la organización que asesinan la creatividad.
Al poner las mentes en Red las fuentes de inspiración surgen del ambiente en el que operan. La organización no es, entonces, un cuerpo extraño enclavado en el mercado, sino un reflejo creíble y sustentable, a la vez que un agente de cambio e innovación.
Pero además, cada líder que está en Red con su equipo no solo guía sino que descubre, incorpora y gestiona el valor creativo, potenciando tanto el progreso como la calidad de vida de su gente, en la misma sintonía que el crecimiento de la organización y la expansión del negocio.
Hacia afuera y hacia adentro, se genera así una ecología de los recursos humanos con un desarrollo sostenido e inagotable.
De esta manera, valores como la responsabilidad social de la empresa dejan de ser apenas un compromiso de buena voluntad para convertirse en rasgos intrínsecos a ella.

LA NECESIDAD DE UN CAMBIO EN LOS MODELOS MENTALES
El universo en Red que compartimos, disfrutamos y padecemos hoy es la consecuencia de la evolución de la mente humana y del desarrollo del conocimiento y la tecnología. Pero es, a la vez, la causa de la necesidad de aggiornar nuestros modelos mentales.
La Red nos está permitiendo superar la fragmentación del saber, ya que el conocimiento ha comenzado a relativizar ciertas divisiones y a establecer puentes y zonas de transición entre diferentes disciplinas. Es así como se han borrado los límites entre las ciencias duras y las ciencias blandas, al tiempo que se han esfumado las fronteras entre los diferentes tipos de pensamiento.
Sin embargo, nuestros modelos mentales están todavía en transición, y si bien ya comenzamos a percibir y desarrollar un Pensamiento en Red, en muchos aspectos de la vida seguimos funcionando exclusivamente a partir del pensamiento lineal y la departamentalización de nuestra vida y nuestra mente.
Durante mucho tiempo se creyó que existía una clara división entre las mentes científicas, lógicas y analíticas por un lado, y las mentes artísticas, más intuitivas e imaginativas, por otro. Ese paradigma nos llevó, durante largos períodos de la historia, a dos resultados igualmente malignos: la consolidación excesiva de sistemas cerrados de pensamiento y la dificultad para comprender los procesos creativos. Lo notable es que esto se reflejó también en el modo en que se construyó la identidad de las personas, limitando su potencial de cambio y transformación.

EN BUSCA DE LA INTEGRACIÓN
Desde este punto de partida, he intentado explorar la salud y la enfermedad, la capacidad creativa, los bloqueos personales, el acceso a un conocimiento integrador, la riqueza de la fecundación entre diversos modelos mentales.
En este modelo, la razón y la intuición, la ciencia y el arte, se develan como formas complementarias de aprehensión y transformación de la realidad. Y si bien estos dos tipos de pensamiento han operado desde siempre tanto en la mente de los científicos como en la de los artistas, recién hoy comprendemos en su total dimensión la riqueza del paradigma que los integra.
Pensamiento en Red es el resultado de un itinerario personal que se fue tejiendo desde la trama humana y conceptual, científica y artística, a la vez que una intención terapéutica y una búsqueda vital.
Estudié medicina y me formé como psicoanalista, escribí libros científicos, soy profesora universitaria, y siempre investigué acerca de la creatividad, porque consideraba que era la principal vía de curación para mis pacientes. Paralelamente, exploré diversas disciplinas artísticas para mi propio placer y desarrollo personal. El rigor científico me iba quedando chico, la exploración artística se me diluía en experimentos.
Decidí entonces investigar y construir un método que me permitiera desbloquear mi propia creatividad y, a la vez, canalizar mis proyectos hacia una realización exitosa.
Contaba con las diversas herramientas que me brindaban los modelos científicos tanto médico como psicoanalítico, los hallazgos de otras disciplinas y los recursos aprendidos en la exploración artística. Los resultados fueron interesantes, así es que me atreví a utilizar esas herramientas con algunos de mis pacientes. Luego experimenté con pequeños grupos de personas de diversa procedencia y, a partir de sus logros, ellos mismos me impulsaron a desarrollar un modelo aplicado al management y al liderazgo.
Durante los últimos años, he estado compartiendo esta experiencia con líderes y estructuras de management de algunas empresas, lo que me lleva a recrear y ampliar permanentemente mi modelo de trabajo.
Así nace el modelo de capacitación que he denominado Pensamiento en Red, donde confluyen más de veinte años de trabajo científico en el área de la investigación de los procesos creativos, la salud mental de personas y equipos, y los efectos devastadores del estrés en la calidad del funcionamiento mental de individuos y organizaciones.
Pensamiento en Red no es solo una teoría innovadora del conocimiento y la creatividad. Se trata de una disciplina, en el mismo sentido en que lo son algunos deportes, la danza, las artes marciales, la meditación.
Este libro está siendo creado en Red, tejiendo los hilos de diferentes teorías y pensadores de todos los tiempos. También de algunos “viajes” de navegación por Internet, recorridos por bibliotecas, charlas personales con amigos, colegas, empresarios. Encuentros casuales, libros clásicos y los últimos descubrimientos de la ciencia, el management, la psicología.
Ha sido inspirado por la lectura cotidiana de diarios y revistas especializados, y de los otros. Con el aporte de la investigación multidisciplinaria de Lorena Kalwill y nuestras largas horas de discusiones y debates. Y la fascinante experiencia con los participantes de los Seminarios y sus dificultades, que se transformaron en nuevos desafíos. Y sus logros reveladores que nos alientan a seguir investigando y creando.

Percibir en red

Percibir en Red es entrar en sintonía con el mundo, y con la inteligencia y creatividad de los otros.
Mentes abiertas con valencias disponibles para establecer enlaces con el entorno y las oportunidades.

COMO JUAN POR SU CASA
Cuando nos movemos en forma lineal, percibimos las cosas y a los otros como obstáculos que hay que sortear, amenazas de las cuales tenemos que defendernos o trámites de los que nos queremos liberar cuanto antes. La realidad se nos viene encima.
Disponerse a percibir en Red es dejar en suspenso, quizá solo por un rato, la lista de urgencias y prioridades, y otorgarles a todos los elementos de nuestro entorno un igual valor.
Para eso se requiere una disposición especial de la mente y el cuerpo para detectar de una manera integradora lo que llega de afuera.
Cuando lo logramos, la ansiedad y la desesperación por saberlo y resolverlo todo se calman. Comenzamos a estar realmente conectados con el fluir de las redes, navegamos con libertad y audacia, orientados no solo por nuestra capacidad de observación sino también por otras formas de conocimiento, como la intuición y la empatía. Eso sí, reconocidas, entrenadas, capaces de guiarnos hacia la esencia de las personas, las ideas y las cosas, pasando por encima de las apariencias o el disfraz.
Ya no solo disponemos de una “brújula” como instrumento lineal que nos señala el norte, sino también de un “navegador satelital” que permite encontrar el recorrido más conveniente y con menor riesgo de error.
Cuando somos capaces de percibir en Red, comenzamos a andar por el mundo como Juan por su casa, pertenecemos al universo, a la gran
Red, y el universo nos pertenece. Nos liberamos del peso de las estructuras formales, ya que somos capaces de recrear las condiciones para generar ideas en cualquier lugar y momento. Un lugar de paso, un aeropuerto, una sala de espera, la mesa de un bar son suficientes para instalar un taller improvisado en donde ponerse a crear. En esos momentos descubrimos que la mayor parte de lo que necesitamos lo llevamos “puesto”, y que lo que nos puede hacer falta está disponible a nuestro alrededor.

EL PENSAMIENTO EN RED HACIA LOS OTROS Y EL MUNDO
“Una idea puede regresar a la mente muy cambiada por el solo hecho de haber salido a dar una vuelta por su resto de universo. Imaginemos, además, por un momento, que en ese resto de universo habita como mínimo otra mente”.
Jorge Wagensberg
A más cómo, menos por qué


Cuando privilegiamos algunos datos respecto de otros, cuando consideramos a priori que algunas personas saben más que otras, o creemos que algunas ideas son más importantes que otras, limitamos nuestra capacidad de comprensión.
Percibir en Red significa dejar en suspenso las jerarquías, las categorías y el juicio, otorgando a todo el mismo valor, hasta detectar lo esencial. Y no se trata de pasar de superficial a profundo, sino que el funcionamiento mental adquiere un espesor particular y una trama más colorida.
Así, cuando pasamos de un funcionamiento lineal a un funcionamiento en Red, se seleccionan naturalmente vías originales para la visión de la realidad.
Percibir en Red es percibir no solo las cosas o los hechos, sino también las múltiples relaciones entre ellos. Y una Red de estas características es un sistema abierto de conectividad ilimitada, que no presenta un centro organizador ni nodos más significativos que otros.
Cuando percibimos en Red, nos instalamos en una actitud de hospitalidad mental respecto de todos los estímulos que nos rodean, a los que recibimos con curiosidad. Dejamos la desconfianza en suspenso, dispuestos a considerar sin preconceptos todos los elementos de los que disponemos.

LAS MENTES EN RED
“Cada vez me convenzo más de que existe un plano de conciencia que compartimos todos, y que el cerebro es una máquina limitadora que recorta este plano. Existe la posibilidad de salir de estos límites, y participar en aquel plano de conciencia”.
Joseph Campbell

El concepto de Pensamiento en Red, a la vez que integra el pensamiento lineal con el funcionamiento intuitivo, propone un pensar que no es individual ni colectivo sino conectivo, que se despliega en el espacio intermedio entre una persona y otra. Un sistema de combinatorias infinitas en el que la comunicación fluye entre el adentro y el afuera.
Cuando hablo por primera vez de este tema en un grupo, varios de los participantes reconocen que en determinadas condiciones suelen tener ese tipo de experiencia. Les hace gracia y comentan: “Nunca se me había ocurrido que esto tuviera la posibilidad de ser investigado y entrenado, pero es exactamente lo que me pasa cuando…”. Y allí los ejemplos pueden ser: “... juego un partido de fútbol durante el cual el equipo está sintonizado de un modo casi mágico”, “... empiezo un proyecto y se multiplican las casualidades que me aportan todos los recursos que necesito”.
Alguno más poético evoca: “Es como navegar a vela en esos días en que el viento parece estar siempre a favor”, o “Es parecido a lo que se siente al remontar un barrilete, cuando la tensión del hilo te hace sentir que estás conectado con algo más allá, que te sostiene”.
Otros se quedan impactados, con la expresión de estar viviendo una revelación: “Es exactamente así como funciono yo en casi todo, y siempre trabajé así. Parece que soy un especialista en pensar en Red”.
Y estas personas casi siempre resultan ser líderes naturales, investigadores inspirados, artistas talentosos. O tienen el potencial para llegar a serlo.
En las organizaciones, los buenos líderes, al igual que los artistas, suelen tener activo el Pensamiento en Red. De todos modos, necesitan que su gente también piense en Red, para fortalecer y sinergizar su gestión.
Además, deben saber detectar la Red por fuera de la organización para integrarla a sus recursos.
El Pensamiento en Red opera en la mente del individuo, de allí se extiende al equipo de trabajo, conectando la propia creatividad con la de los demás. Rápidamente se difunde a la organización, que se vuelve más innovadora y permeable al intercambio con el entorno: clientes, proveedores, competidores, tendencias sociales y económicas.
El funcionamiento en Red nos permite sincronizar los recursos propios y prestados, generando la colaboración creativa y la restauración de las redes organizacionales y sociales.
En los tiempos que corren, funcionar en Red ya no es solo una buena opción para la expansión de nuestra mente; se ha transformado en una necesidad de supervivencia, ya que es la forma de comprender el presente y ser parte del futuro.
La conexión de las mentes integra la complejidad, la multiplicidad y la virtualidad, dejando también lugar para el azar, el encuentro inesperado, las sintonías imprevistas.

PERCIBIR Y PENSAR EN RED
“Al reconocer la legitimidad de cada una de las descripciones (lineal y no lineal, continua y discontinua, analítica y sintética, mecanicista y compleja, atomista o en red), aumentamos nuestras alternativas de interacción con el mundo, ya que ninguna puede agotar todas las posibilidades. Al tomar los pares de opuestos y ponerlos en movimiento, aparecen nuevos planos de la realidad para explorar y enriquecernos”.
Helen Fisher
El primer sexo


Cuando trabajamos en Red, no generalizamos ni simplificamos; podemos reconocer lo único y complejo de cada situación y prepararnos para encararla de modo original. Reconocemos lazos entre lo parecido y lo diferente, lo cercano y lo distante, y los hacemos jugar respetando su potencial de cambio y transformación.
Lo inédito surge siempre de este modo de funcionamiento, que si bien puede aparentar ser irracional o anárquico, en realidad está regido por leyes propias que permiten una gran variedad de combinaciones y alternativas.
En la colaboración creativa, se generan alianzas entre diferentes tipos de personas que las mantienen unidas y, a la vez, claramente diferenciadas en su originalidad y permiten su interacción de un modo dinámico y funcional.

UNA VISIÓN EN RED
“La característica del innovador es la habilidad para vislumbrar como sistema lo que para otros es un conjunto de elementos separados y sin ninguna relación”.
Peter Drucker
Managing for Results


Finalmente, la visión en Red genera cooperación creativa, innovación, comunicación y confianza, dando lugar a un management inspirado e inspirador.
“Hacía varios días –me cuenta un gerente– que estábamos tratando de encontrar la solución a un problema relacionado con la producción.
Llevábamos innumerables reuniones, y perdí la cuenta de la cantidad de mails que nos enviamos entre gerencias. Una mañana, me levanté de mi escritorio y me dediqué a recorrer las distintas oficinas sin la intención de resolver nada en particular, conversando con la gente de los temas que surgían espontáneamente. Para mi sorpresa, luego del recorrido, no solo pudimos solucionar el problema que nos preocupaba, sino que detectamos y resolvimos otras cuestiones que se hallaban sin solución desde hacía tiempo”.
El gerente se movió activando la conectividad informal y espontánea.
A esto lo llamamos tejer la red, algo así como instalar el cableado por donde circulará la comunicación. A partir de allí, los variados contenidos que se quieran conectar fluirán sin obstáculos.
Además, el hecho de no focalizar la búsqueda permite encontrar más que lo que se estaba buscando: esa solución y otras inesperadas.
Y cuanto más abrimos la Red, multiplicando la conectividad en todas las direcciones, solemos encontrar más cantidad de respuestas, cada vez más alejadas del foco de nuestra búsqueda. A veces hasta adelantamos recursos y encontramos soluciones a dificultades que aún no tuvimos tiempo de percibir.
En cambio, cuando buscamos linealmente no solo nos perdemos alternativas potenciales, sino que ni siquiera nos aseguramos de encontrar lo que buscábamos.
Ir en pos de un objetivo es semejante a salir de pesca con un arpón. Por el contrario, cuando desplegamos la red, lo buscado caerá naturalmente en ella. Si, por ejemplo, nos encontramos por casualidad con alguien que nos interesa para proponerle un proyecto, nos apuramos a entregarle nuestra tarjeta con la expectativa de que nos contacte. De ese modo actuamos en forma lineal, y convocamos al otro a actuar linealmente.
El interlocutor se limitará a colocarnos en una lista de espera, de acuerdo a sus prioridades de ese momento.
Si, en vez de entregarle un trozo de cartulina que irá a parar a una pila de elementos idénticos, generamos en él un campo de interés intercambiando ideas y buscando afinidades personales, nos tendrá flotando en su red durante los próximos días. Solo habrá que esperar que en el momento y lugar adecuados, alguna asociación de ideas le recuerde nuestra conversación.
Y no cabe duda de que se las ingeniará para encontrarnos.
Por otra parte, el hecho de que alguien nos descubra otorga un valor agregado a la relación, que se construirá en Red, aportando el elemento de magia que siempre acompaña el momento en que se produce un hallazgo.

INSPIRADORES E INSPIRADOS
En los Seminarios de Pensamiento en Red, es frecuente que durante las primeras reuniones los participantes comiencen a tomar nota de lo que les digo. Recuerdo que en el tercer encuentro un ingeniero comentó entre sorprendido y preocupado: “No sé si es bueno o malo lo que me pasa. Intentaba tomar apuntes, pero ya no anoto lo que escucho, sino lo que a mí se me va ocurriendo a partir de tus palabras”. Al activar su percepción en Red, se encontró dialogando con mis ideas, que le sirvieron de fuente de inspiración.
Además, cuando estamos en Red, los áridos e irritantes momentos de espera, en la antesala del dentista, en un café esperando al impuntual de siempre, pueden ser utilizados a favor de nuestras redes informales y nuestra creatividad. Ya no rumiamos obsesivamente el mal humor, sino que recibimos ese tiempo extra como un regalo, para instalarnos por un rato en nuestro espacio creativo. Aprovechamos el tiempo para imaginar e inventar, y el tiempo muerto se transforma en tiempo vital.
Y si a eso se agrega que en los lugares públicos nuestra percepción
también recorre en Red las innumerables fuentes de inspiración que nos ofrecen un sonido, un retazo de conversación, la tapa de una revista espiada al pasar, nos daremos cuenta de que estamos en un gran taller, en el centro mismo de nuestro mundo creativo.
Sé de un creativo publicitario que se instala a trabajar en el lobby de los grandes hoteles. Dice que de este modo las ideas que se le ocurren están en sintonía con las tendencias que va captando de la gente que pasa.
Conozco por experiencia esas situaciones donde uno se ubica en espacios de transición, lugares de paso, y estos crean el campo propicio para conectar entre sí los propios pensamientos, y a estos con las corrientes que circulan en el ambiente. Estar en Red facilita que esas dos fuentes se fusionen en un hallazgo inesperado.
Me han contado también que los diseñadores de Kenzo se dispersan por diferentes lugares de la ciudad intentando captar pequeños detalles originales con los que después, en conjunto, inventarán los nuevos modelos.
También, que los equipos de trabajo hacen sus reuniones fuera de las oficinas, en lugares públicos.
Pero para estar en Red no es suficiente con recorrer lugares o hacer reuniones en espacios extravagantes, ya que en esos casos lo que habitualmente sentimos es que los otros, los ruidos y las interrupciones nos desconcentran de nuestra tarea. Intentar trabajar creativamente en espacios de transición puede ser una tortura llena de obstáculos si no logramos el estado mental que hace falta para que esa experiencia sea realmente productiva.

lunes, 3 de diciembre de 2007

Estrés, con la soga al cuello

Los períodos prolongados de funcionamiento casi exclusivamente lineal asfixian el pensamiento, enferman a las personas y hacen colapsar las redes de colaboración de los equipos y las organizaciones.

EL NUDO CORREDIZO: LA ASFIXIA DE LA RED
El estado de estrés crónico, que padecen muchísimos de los líderes y altos mandos de las organizaciones, representa un déficit crónico en la calidad de su pensamiento y un estrechamiento gradual de su visión.
Esto lleva a funcionar de manera lineal, colapsa la Red, y destruye las condiciones para pensar y crear. Y además, a la manera de un círculo vicioso, el funcionamiento lineal conlleva mayor estrés.
En estos casos vemos también un funcionamiento cerebral con predominio del hemisferio izquierdo y la preponderancia de ondas beta, las de alta frecuencia, características del estado de alerta.
En los estados de estrés, el cuerpo está al límite del agotamiento, y la mente al límite de su funcionamiento. Las emociones también están al límite. Por eso, algunos se preguntan por qué les surgen reacciones de irritabilidad y violencia ante situaciones aparentemente insignificantes.
Y esto no solo en la oficina, sino también en la vida familiar y social.

ADRENALINA: LA DROGA DEL MIEDO
Creemos que adrenalina es energía, excitación, motivación. En realidad, la adrenalina es la hormona de la lucha, y es por lo tanto una respuesta física ante situaciones que producen miedo.
La percepción de un peligro genera el envío de adrenalina al torrente sanguíneo, operando como un “saque” de estimulantes, que permite una rápida reacción y prepara para el ataque y la defensa.
En el estado de estrés agudo, esa adrenalina produce una redistribución de los volúmenes sanguíneos: disminución en la piel y en los órganos y aumento en el corazón, cerebro y músculos, a fin de aprontarlos para la lucha. Es por eso que, a veces, sentimos las manos y los pies fríos y calambres en el estómago, que se quedan sin suficiente irrigación.
La adrenalina está diseñada como una droga interna de emergencia, que no debe activarse en forma permanente, ya que lleva al estrés crónico.
Entre otras consecuencias, su “uso” por largos períodos produce trastornos digestivos y el llamado síndrome metabólico, con hipertensión arterial (riesgo de infarto cardíaco y cerebral), aumento del colesterol, acumulación de grasa en el abdomen y disminución de la potencia sexual. También, deterioro del cerebro y déficit inmunológico.
Aparecen trastornos del sueño: insomnio o “desmayarse de sueño” por agotamiento. No hay verdadero descanso ni relajación durante el dormir.
También se registran trastornos en la alimentación.
Los estudios se refieren a tres perfiles psicológicos según el modo de reaccionar al estrés. El tipo A define a las personas competitivas, agresivas y controladoras. Estas personas tienen mayor riesgo de infartos y accidentes cerebrovasculares.
El tipo B corresponde al individuo relajado, tranquilo, confiado, atento tanto al bienestar personal como a las relaciones interpersonales, y a la expresión abierta a las emociones, incluyendo las hostiles. Diríamos que son personas que funcionan en Red, y son aquellos que tienen menor riesgo de enfermar física y mentalmente.
El tipo C corresponde a personas pasivas, introvertidas, con conductas de sometimiento y bloqueo en la expresión de las emociones. En estas personas el estrés genera una coraza defensiva para protegerse de la inundación de estímulos, cierra la malla de la Red. Se desconectan y llevan puesta una escafandra virtual, aislándose defensivamente en una especie de autismo que los hace impermeables a los otros y la realidad, sin conexión con sus pensamientos, sueños e ideas creativas. Son los que “se tragan el veneno” y son propensos a las alergias, las enfermedades respiratorias y el cáncer.
En el nivel cerebral, el exceso de adrenalina destruye las conexiones entre las neuronas, y esto se refleja en el pensamiento, reduciendo la conectividad entre las ideas.
En los últimos años, un grupo de investigadores de la Universidad de
Yale descubrió que el estrés activa la producción de la enzima PKC, que genera un déficit en el pensamiento, la capacidad de planificación, el juicio y la memoria. Esta enzima genera también impulsividad, desconexión de la realidad y alternancia entre estados de euforia y depresión.
Estos nuevos estudios demuestran que en situaciones de estrés se pierde la perspectiva, se toman decisiones por miedo o desesperación, se evitan o se niegan datos perturbadores. Y aparecen también los llamados ataques de pánico por vivencias de desamparo y despersonalización.
Además, al desacelerar, la falta de adrenalina genera sentimientos de agotamiento, vacío y depresión. Y para mantener un alto rendimiento, se comienzan a usar otro tipo de estimulantes: comer y beber en exceso, consumir tabaco, psicofármacos, y en algunos casos drogas, practicar deportes de riesgo o juegos de azar. Cualquier estímulo que sirva para activar o reemplazar la producción de adrenalina.
El Pensamiento en Red colapsa y aparece el pensamiento operatorio, una actividad mental que resuelve cuestiones prácticas, pero no sirve para generar profundidad y riqueza en las ideas.
Los doctores Pierre Marty y Michel de M’Uzan, creadores del concepto de pensamiento operatorio, afirman que este funcionamiento es característico de algunas personas con un déficit emocional severo, pero que existen también formas de pensamiento operatorio, carente de Red, en personas sanas expuestas a elevadas exigencias. Ocurren por una presión externa y presente, ya que el individuo, condenado a recurrir casi exclusivamente a una modalidad de funcionamiento automático, pierde la capacidad de procesar, de fantasear y de cualquier expresión creativa y liberadora.

LA ADICCIÓN A LA ADRENALINA
Si preguntamos a un director de una organización si estaría dispuesto a autorizar a sus gerentes a consumir varias dosis diarias de cocaína para mejorar su rendimiento, se mostraría escandalizado. Sin embargo, no parece inquietarse de ver a su gente trabajando cotidianamente bajo los efectos igualmente nefastos de la adicción a la adrenalina.
Cada vez que usamos estimulantes internos o externos en vez de tejer la Red, esta se va reduciendo, con lo cual cada vez hacen falta más estímulos para funcionar, con la amenaza permanente (que puede llegar a ser real) de un derrumbe físico o mental. Y finalmente nos volvemos adictos a los estímulos.
Adrenalina o estimulantes externos, el resultado es que el individuo terminará demasiado tenso o acelerado, “duro”. El problema es que si recurre a tranquilizantes, estos disminuirán su agilidad mental y su capacidad de reacción ante nuevos estímulos.
Imaginemos ahora que me llaman para decirme que se produjo un robo en mi oficina, y luego se comprueba que nada grave sucedió. En el caso de una falsa alarma, la adrenalina que ya entró en circulación tardará varias horas en metabolizarse y eliminarse. Esto produce un período prolongado de ansiedad y excitación que concluye en un estado de gran agotamiento.
Recordemos que los infartos cardíacos de los ejecutivos se producen típicamente en las vacaciones, cuando la falta relativa de actividad no permite metabolizar la adrenalina circulante y su exceso resulta tóxico para el músculo cardíaco (miocardio).
A su vez, no solo el organismo sino una organización pueden hacerse adictos a la adrenalina, y solo ser capaces de reaccionar ante la emergencia.
Cuando les falta, se sienten deprimidos y desganados, sin ilusión ni expectativas.
La tragedia que se desencadena finalmente es que los miembros de un equipo comienzan a generar emergencias artificiales, para sentir la excitación y la euforia que les produce la adrenalina.
Ya no saben trabajar en paz. Generan crisis y conflictos, y viven en estado de tensión permanente. En ese clima, la creatividad es aniquilada, la Red se fragmenta.
Y debido al agotamiento físico y mental, la gente termina el día destruida.
La calidad de su trabajo se resiente, pero también su vida familiar y social, y su salud física y mental. Ya no tienen resto para capacitarse profesionalmente y menos aún para el desarrollo personal.

SÍNDROME DE ABSTINENCIA Y VACÍO EMOCIONAL
Con el tiempo, aparece lo que en el uso de drogas se llama fenómeno de tolerancia: para lograr el mismo efecto, se necesita cada vez una dosis mayor.
A pesar de que el esfuerzo de estar todo el día corriendo detrás de nuestros objetivos es agotador, muchas veces, cuando nos detenemos para descansar, para tomarnos unas vacaciones, o incluso durante el fin de semana, nos sentimos peor. ¿Por qué? Porque, con el impacto de la desaceleración, descubrimos que nuestro equilibrio sólo se sostiene al estar en movimiento.
Cuando el estado de alarma se instala de modo permanente, se establece un cuadro característico, con variadas consecuencias.
El organismo, y lo mismo vale para una organización, se deteriora gradualmente al funcionar en forma lineal la mayor parte del tiempo. La creatividad agoniza y, a la larga, la capacidad de reacción también, por el agotamiento de vivir en emergencia constante.
Cuando funcionamos linealmente somos como un país en guerra, cuya prioridad es defender sus fronteras. Todos los recursos estarán asignados a la defensa. La salud, la educación, la cultura y el crecimiento en general se verán empobrecidos.
Es cierto que en determinados momentos son necesarios los valores de la guerra: la defensa y el ataque son recursos indispensables cuando se trata de sobrevivir. Sin embargo, para el crecimiento sostenible y la expansión hacen falta valores de tiempos de paz, la Red.

BURN-OUT Y FALSA EMPATÍA
Cada vez más, hoy se comienza a hablar de la capacidad empática como una habilidad soft que se valora en los líderes y miembros de un equipo. Sin embargo, la falta de conocimiento acerca del tema suele llevar a una confusión. Se termina creyendo que la empatía es un acto voluntario de tolerancia y consideración. Se llega así a intentar manejarla a través de consignas y listados de actitudes impostadas.
Un ejemplo dramático es el de un pequeño “manual de la empatía” que circula por algunos hospitales de los Estados Unidos y que contiene algunos despropósitos tales como “los siete pasos para dar una mala noticia a un paciente”.
La empatía “por decreto” no solo genera en el otro la sensación de hipocresía y de no estar siendo realmente comprendido, sino que produce en quien la practica un intenso agotamiento emocional y un deterioro gradual de su personalidad.
La auténtica empatía es la capacidad de dejar en suspenso las ideas preconcebidas para intentar percibir al otro en sus emociones y su subjetividad.
Y esto no es algo que se pueda lograr si estamos lineales y en alerta, atentos a cumplir una consigna. Solo se logra esfumando los límites de la propia persona para permeabilizarse a la percepción del otro, en atención flotante, o sea percibiendo en Red.
Nuevos estudios se refieren a un tipo particular de estrés que afecta a quienes se ocupan de cuidar enfermos, educar niños, atender a personas emocionalmente demandantes y también a los líderes de equipos: el llamado síndrome de burn-out, algo así como “estar quemados”.
Es muy posible que este estado de agotamiento, con irritabilidad, pérdida de sentido de la propia vida, disminución de la autoestima, indiferencia y apatía sea la consecuencia de los intentos de sostener una empatía forzada en tensión y funcionando de modo lineal.
Algo bastante similar les ocurre a aquellas personas que se ocupan de descubrir las debilidades del otro con el fin de manipularlo, en general para obtener poder o beneficios materiales. Son los llamados psicópatas, que desarrollan una gran habilidad para revelar los temores y necesidades de los otros y manejarlos a través del miedo o la seducción.
Si bien muchos de ellos suelen tener éxito en sus objetivos, esta maniobra, que utiliza los recursos de la empatía con fines de dominación, les hace pagar caro el precio de vivir en estado de alerta permanente, con ideas de persecución, miedo a ser atacados y desconfianza generalizada, aun hacia sus personas más próximas.
A esto se agrega el miedo irracional a las enfermedades y a la muerte,
y las crisis de pánico, causados por la vivencia de fragmentación que les produce disociarse para detectar lo que siente el otro sin comprometerse emocionalmente.
Por el contrario, abrir los canales empáticos exige conectarse con la propia vulnerabilidad, que si bien puede resultar atemorizante en un primer momento, es el único reaseguro posible contra la amenaza de inundación de lo temido.
La empatía es abrirse a la Red humana que no está hecha de convenciones sociales, tráfico de influencias y contactos por conveniencia, sino de afinidades, complicidades emocionales y valores compartidos. La única forma indestructible de la Red.

ENDORFINAS, LAS HORMONAS DEL PLACER
El ejercicio de la creatividad en un clima de trabajo basado en la confianza genera bienestar, la respuesta de los otros incrementa la propia energía y se termina el día menos cansado y hasta con entusiasmo extra para desarrollar otras actividades.
Esto es lo que suele suceder también con el deporte no competitivo, los juegos y los hobbies, el sexo, el baile, la música, todas actividades que generan la producción de hormonas de la serie de las endorfinas, las hormonas del placer.
Del mismo modo, la respuesta empática de los otros, las demostraciones de afecto (aceptación, reconocimiento) son también generadoras de endorfinas.
Además, las investigaciones de la psiconeuroinmunología hoy nos sorprenden con datos acerca de cómo el contacto físico y emocional no solo alivian el dolor sino que también activan el sistema inmunológico, aumentando las defensas contra las enfermedades.
La Red se configura del siguiente modo: cuanto más confiado y relajado me siento, más extendida está mi Red para registrar e incorporar la empatía de los otros.
Es interesante observar que ante una situación nueva y potencialmente inquietante el que tiene mayor experiencia y confianza en sus aptitudes necesitará recurrir menos a la adrenalina. Y el que se siente apoyado por su equipo también.
En el caso contrario aparece el círculo vicioso: si estoy a la defensiva, no recibo o no registro el sostén de la Red humana, su empatía. En una lucha solitaria y heroica, solo me queda usar más adrenalina para seguir en pie.
Es cierto que ante una aventura excitante, se activarán tanto las endorfinas como la adrenalina. Sin duda, al enfrentar un nuevo desafío, como una conquista amorosa, un nuevo trabajo, un viaje a lugares desconocidos, entran en juego tanto el miedo como el placer.

ESTRÉS ORGANIZACIONAL
La urgencia, las actitudes enloquecedoras de algunas personas, el exceso de información, las interrupciones permanentes, la falta de ejercicio de la creatividad son algunas de las causas de estrés en los equipos y organizaciones.
El remedio suele ser más presión: inyección de capital, de recursos, de gente. Esto va deteriorando cada vez más la Red y la salud de la organización.
El estrés llega a altos grados de toxicidad y se trabaja en un clima negativo y tenso.
Claro que las organizaciones lineales no necesitan la creatividad de su gente, solo su obediencia. El equipo queda uniformado, y de ese modo
“va al frente”, apto solo para la guerra.
En este esquema, los individuos son fácilmente reemplazables, por lo tanto descartables. Así, se instala la sensación de amenaza permanente.
El resultado más grave es que los más talentosos se enferman o se van y quedan los más rígidos, los que tienen más “aguante” y menos imaginación.
Al contrario, cuando se aprende a gerenciar la diversidad y se tolera cierto desorden típico de la complejidad, la organización no solo crece y se expande sino que se mantiene viva y joven. Las personas crecen, los talentos se quedan, porque son valorados y protegidos.
Cambiar los modelos quiere decir empezar a reconocer como valores el tiempo libre, los horarios más flexibles, la posibilidad de desarrollar actividades más lúdicas, de establecer contactos humanos más ricos y profundos, de dedicar tiempo a la imaginación.
El ataque a la calidad de vida les cuesta fortunas en salud a las organizaciones, y la pérdida de la salud mental tiene un elevado costo en errores de criterio y malas decisiones tomadas en estados alterados y con visión lineal.
Algunas empresas norteamericanas ya han empezado a inquietarse por el tema de los workaholics, los “adictos al trabajo”. Ya no premian la dedicación, sino que obligan a su gente a tomarse los descansos y vacaciones que les corresponden. Han comprobado que así mejora la productividad, bajan los costos laborales y mantienen un buen clima de trabajo.
La American Management Association, una compañía especializada en mejorar la eficiencia de otras empresas, reduce las calificaciones de sus empleados si violan sus tiempos libres. ¿Por qué? Porque así están demostrando que no son eficientes.

SALUD ORGANIZACIONAL
“El saber no es algo impersonal como el dinero; el saber no reside
en un libro, un banco de datos, un programa de ordenador; todas estas cosas contienen solamente información. El saber siempre está encarnado en una persona, transportado por una persona, aumentado o mejorado por una persona, aprendido y transmitido por una persona, empleado bien o mal por una persona. Por lo tanto, el paso a la sociedad del saber convierte a la persona en lo esencial y al hacerlo plantea retos nuevos, problemas nuevos, cuestiones nuevas y nunca vistas respecto del representante de la sociedad del saber…”.

Peter Drucker
La sociedad post capitalista


Hoy somos cada vez más conscientes de la necesidad de cuidar la ecología de los recursos humanos. Por eso, algunas compañías están intentando proteger el potencial creativo, ofreciendo condiciones de trabajo que preserven la salud de su gente.
A su vez, los directores conocen “en carne propia” los efectos devastadores del estrés, y perciben la dificultad de su equipo para metabolizar el exceso de información y de estímulos que reciben, y que los expone a la confusión, la incomunicación y el desaliento.
Como ya lo hemos dicho, se instala una función enloquecedora que circula en los equipos de trabajo, como una forma de abuso laboral, del que cualquiera puede ser víctima y hasta verdugo, sin saberlo.
Preservar la salud mental de la gente parece ser esencial para evitar errores y accidentes y para promover el funcionamiento creativo.
Además, cuando nos hacemos adictos a los estímulos, el trabajo avanza sobre nuestra vida privada, dañando nuestros vínculos y nuestro potencial creativo. Por el contrario, cuando estamos en Red, son nuestra creatividad y personalidad las que se difunden hacia todas nuestras áreas vitales y también hacia el trabajo.